线上像京东和天猫这样的电商卖场一般都是减少了线下卖场的租金和售货员的开支，所以价格比较便宜。但是像大家电这样的产品，顾客还是喜欢去线下看实物比较放心。而京东和天猫在线下就没有什么优势。
我国中小企业网络营销案例分析-苏宁O2O的自我颠覆
有这样的需求，自然就有市场。苏宁从1990年在江苏南京宁海路60号开了第一家店以来，就迅速的在全国各大城市遍地开花。随着互联网电商的冲击，苏宁也开始朝着O2O发展。
O2O是营销,更是革命020不只是说一个店既要在线上也要在线下,其产业本身也有0的问题。零点研究咨询集团董事长袁岳表示:“再过十年,绝大多数企业都是020的。过去O2O可能只局限于某个公司内部线上和线下业务的对接。而来,O2O势必会改变产业形态。”苏宁的020营销战略印证了袁岳的观点。
大船转弯:苏宁全面O2O化
苏宁坐拥1700多家门店和每年千亿的交易额,只要在现有模式下进行优化调整就能实现稳步增长一一尤其在中国零售业整体仍处在粗放式发展的前提下。但苏宁既没有偏安于实体零售,也没有一门心思发展电商,它选择将O2O当成自己的战略转型目标。
2013年6月开始,张近东要求苏宁线下实体店商品价格全面向线上看齐这种降低线下毛利的做法要求线下店面提高运营效率,进而对苏宁集团的原有业务组织架构也提出新的要求。这场激进的020革命是苏宁的冒进之举吗?不然!我们下面就来详细分析一下苏宁的O20战略究竟有何玄机我们知道,对零售业O2O来说,最大的难题在于如何打破横亘在线下和线上渠道间的诸多障碍:定价、服务,沟通等。苏宁为了全面实现020,在这些方面做了不小的努力。
线上线下的组织融合
首先,苏宁力图实现线上线下的组织融合。零售业的O2O业务发展首先需要的就是打破原有的组织架构,将线上线下两大业务板块的组织与人员进i融合,将其合二为一。在这个基础上,将原来各自独立的两个渠道的采购、仓储、配送、营销策划等板块进行完全融合,在资源共享之余,还能实现成本控制与绩效考核的统一,提高集团的运作效率。
2013年,苏宁就对其组织架构进行了全面的调整,其电子商务及其平台原有的采购、供应和定价等职能全部划归商品经营总部。2014年初,苏宁又将负责线下门店的连锁平台经营总部与负责线上苏宁易购的电子商务经营总部进行整合,组建了“运营总部”。与此同时,苏宁线上线下的物流、客服等部门也实现了全面的融合
中国零售业在经历了以连锁店为代表的实体零售阶段后,以电商为代表虚拟零售阶段异军突起,但就在电商冒出来没几年的今天,它又开始加速进入以O2O零售为代表的虚实融合阶段。是紧跟浪潮,迎头赶上?还是踟蹰徘徊,被浪潮吞噬?相信大家都有自己的判断。